Z głową w Cloudzie

Ewa Maciaś nie opowiada o swojej karierze w wielkich słowach. Choć jest o czym – stoi na czele 60-osobowego zespołu, który buduje frontend dla Google Cloud Platform. Do tej pozycji doprowadziło ją 10 lat pracy w amerykańskiej firmie, gdzie zaczynała jako stażystka. Jest wzorem do naśladowania dla wielu młodych Polek w IT (tak mówiło o niej wiele naszych rozmówczyń), bo doszła do kierowniczego stanowiska, będąc programistką, i wspiera inne kobiety w branży, m.in. jako mentorka w programie Lean In STEM. 

Złapaliśmy Ewę w czasie dość pracowitego dnia, ale w czasie krótkiej rozmowy udało nam się porozmawiać z nią o tym, jak znalazła się na stanowisku Senior Engineering Manager w Google i co jest dla niej największym wyzwaniem, a co najbardziej motywuje ją w pracy.

Patrząc na Twój profil na linkedIn, miałam wrażenie, że budujesz swoją karierę w Google konsekwentnie, ale bardzo spokojnie.

Nie powiedziałbym! To jest jedna wielka burza… Mniej więcej co dwa lata moja praca, mój zakres obowiązków, drastycznie się zmienia. Jestem w tej samej firmie, ale czuję się tak, jakbym co dwa lata zmieniała zawód (śmiech). Przeszłam wszystkie szczeble: od stażystki, poprzez Junior i Senior Software Engineer, później First-line Manager, czyli menadżera z małym zespołem. Teraz nadzoruję pracę dużego zespołu programistów.

Na każdym etapie firma ma wobec mnie inne oczekiwania i stawia przede mną inne wyzwania. Kiedy już nauczę się pracy na nowym stanowisku, zdobędę konieczne umiejętności, dowiaduję się, że znowu mam robić coś nowego. Może dlatego tak długo pracuję w Google. W ogóle się tu nie nudzę i cały czas się czegoś uczę!

Od czego zaczęło się Twoje zainteresowanie informatyką?

Skończyłam informatykę na AGH, ale mój wybór studiów był zupełnie przypadkowy. Kiedy byłam w klasie maturalnej, nie wiedziałam, co chcę robić w przyszłości. Byłam tylko pewna, że lubię matematykę i jestem z niej dobra. Wiedziałam też, że chcę być nauczycielką nauczycielką i nie do końca widziałam siebie na modnych wtedy kierunkach związanych z ekonomią i finansami czy zarządzaniem. Poza tym, w ogóle nie miałam wizji, co to znaczy pracować, co w tej pracy mogłoby mnie cieszyć i być dla mnie ważne.

Dziś wiem, że gdybym nie robiła tego, co robię, mogłabym zajmować się inżynierią każdego innego rodzaju, np. budować domy. Tylko że wtedy nie brałam pod uwagę budownictwa – miałam wrażenie, że to jeden z takich “męskich” kierunków. Poszłam więc na początku na zarządzanie w budownictwie i tam okazało się, że jestem świetna w matematyce i wszystkich przedmiotach technicznych. Mój brat zasugerował wtedy: “Idź na informatykę, tam są pieniądze”. A ja pomyślałam: “Dlaczego nie?”.

Za pierwszym razem nie udało mi się dostać, wyszłam po 15 min z egzaminu i ludzie myśleli, że już go napisałam, a ja na nim po prostu totalnie poległam. Przysiadłam, przez rok się przygotowałam i za drugim podejściem udało mi się zdać.

Jak powiedziałam, mój wybór studiów był o tyle przypadkowy, że w ogóle nie wiedziałam, co to jest informatyka. Egzamin zresztą o te tematy nie zahaczał, to była sama matematyka. Uprałam się, że go zdam, choć nadal nie wiedziałam, co to w ogóle za kierunek studiów i czego ja się tam będę uczyć.

Nie miałaś oporów, że informatyka to właśnie “męska” dziedzina, skoro takie miałaś skojarzenia z budownictwem? 

To bardzo ciekawe pytanie! Mam wrażenie, że w tamtych czasach nie tyle świadomie myślałam o budownictwie jako “męskim” kierunku, co po prostu w ogóle nie brałam go pod uwagę. Myślę, że po prostu nakierował mnie brat, który uważał, że studia informatyczne to jest miejsce dla mnie. Ciekawe, gdzie bym dzisiaj była, gdyby doradził mi budownictwo?

Wiedziałam, że na informatyce jest dużo facetów, i słyszałam o jakichś profesorach, którzy podobno inaczej traktowali dziewczyny, ale ja tego na własnej skórze nie odczułam.

A kiedy zdecydowałaś, że będziesz programistką?

Nie wiem, czy tam był w ogóle jakiś wybór. Programista to był taki defaultowy kierunek. Dziś wiemy, że z wykształceniem informatycznym można robić tysiące różnych rzeczy, ale 10 lat temu znane nam dziś profesje, jak UX Researcher czy UX Designer, właściwie nie istniały.

W jednej ze swoich pierwszych prac byłaś programistką i testerką, wtedy rozróżnienia między tymi specjalizacjami też nie było…

Masz rację, nie było. Robiłam rzeczywiście obie te rzeczy. Ale wracając do wyboru kariery programistki, nie wiem, czy można tu mówić rzeczywiście o “wyborze”: to był taki kierunek, taki zestaw przedmiotów, i nauczano ich w taki sposób, że nie dało się pójść inną drogą.

A dlaczego Google?

Kto nie chciałby tu pracować? (śmiech) Google był wtedy najlepszym pracodawcą na rynku. Poszłam tam trochę na zasadzie: spróbuję, a czemu nie? Zresztą podobnie zrobiło wielu ludzi z moich studiów. To była pierwsza taka masowa rekrutacja Google w Polsce, wtedy jeszcze w Krakowie. Wprawdzie potrzebowali dużo ludzi, ale krążyły legendy, że i tak trudno się dostać. Co jest poniekąd prawdą: trzeba naprawdę dużo umieć, żeby przejść przez to sito.

Stresowałaś się?

Nie szłam tam z założeniem, że dostanę pracę – byłam ciekawa procesu rekrutacyjnego w firmie o takiej renomie. No i mnie przyjęli!

Sądząc po Twoim CV, byłaś już wtedy frontendowcem?

Nie miałam żadnej specjalizacji, nawet nie miałam jeszcze skończonych studiów. Byłam programistką z małym stażem i chwytałam się wszystkiego, co było do zrobienia. Tak się złożyło, że w Google już na początku trafiłam do projektu, w którym był do zrobienia frontend. Powiedziałam: OK, zrobię to, choć jednocześnie pomyślałam, że przecież nie umiem. Tylko że nikt z tych nowo przyjętych osób też nie umiał.

Twoje początki w Google to była “szkoła życia”?

Dla mnie szokujące było to, jak dużo swobody dostałam. Mówią mi: “Ewa, zrób projekt”. OK. Pytam, w jakiej technologii, i słyszę w odpowiedzi: “Nie wiemy, w czymś, w czym się teraz pisze”. Pytam, na kiedy. “Na kiedy zrobisz, to będzie, ale wiesz, tu wszyscy robią tak szybko, jak się da”.

Zostałam więc z zadaniem, które było nieźle zdefiniowane, ale i tak było tam mnóstwo niewiadomych. Na szczęście, Google daje ci wolną rękę, ale też oferuje wsparcie. Ludzie w twoim otoczeniu mają obowiązek ci pomóc i odpowiadać na twoje pytania, jeśli jesteś jeszcze na etapie juniorskim. Nie zostałam sama.

Co to była za aplikacja?

To była aplikacja webowa, wewnętrzna, która służyła do zarządzania procesem. A polegał on na wprowadzaniu nowych wersji software’u w centrach danych, gdzie pracują tysiące maszyn. Bo tam nie wgrasz nowej wersji oprogramowania na raz. Trzeba to robić powoli:  najpierw wyłączasz z pracy kilka maszyn, na nich robisz testy, wprowadzasz poprawki. Moje zadanie polegało na zwizualizowaniu tego procesu w aplikacji stworzonej z myślą o inżynierach, którzy za ten proces odpowiadali.

Bardzo ambitne pierwsze zadanie…

To prawda. Od zawsze byłam w dziale Technical Infrastructure, czyli blisko maszyn. Nawet, jeśli robiłam frontend, to były tematy mocno niskopoziomowe, wymagające znajomości, i to niezłej, całej technologii “pod spodem”. To poniekąd ciekawe połączenie dwóch specjalizacji.

Z takim zadaniem wiązała się chyba ogromna odpowiedzialność.

Praca w Google w ogóle jest odpowiedzialna, ale obowiązuje zasada, że może ci się nie udać. Na tej filozofii zbudowana jest cała architektura firmy. Maszyna może się zepsuć w tych data centrach, UI może się wysypać, ale Google działa dalej. Poszczególne części systemu mogą być zawodne, jednak cały system jest skonstruowany w taki sposób, żeby poradzić sobie z błędami poszczególnych podsystemów.

Dlatego nie boimy się ewentualnych niepowodzeń. Wiemy, że “położyć” Google jest po prostu bardzo trudno, zwłaszcza w pojedynkę (śmiech).

Ale nie stresowało Cię, że już na początku zostałaś rzucona na głęboką wodę?

Trochę tak, ale miałam fantastyczne wsparcie. To też jeden z powodów, dla których pracuję tu od tak dawna: Google jest takim miejscem, gdzie ważna jest nie tylko technologia, ale też człowiek. Nauczyłam się z tego korzystać. Kiedy czegoś nie wiem, mam kogo zapytać.

Dlatego nie boję się zajmować rzeczami, których nie znam i które są dla mnie nowe. Jeśli mi się nie uda, będziemy całym zespołem myśleć o tym, co i jak następnym razem zrobić lepiej. Panuje zasada, że nie obwiniamy się nawzajem, tylko idziemy do przodu, i to też daje nam odwagę realizowania coraz to nowych projektów, wymagających nowych umiejętności.

Jak zmieniał się Twój zakres odpowiedzialności?

Najpierw byłam programistką w zespole, który budował frontend do Borga, aplikacji webowej, używanej do dziś przez wszystkich inżynierów w Google. Kiedy już potrafiłam robić trudniejsze rzeczy, stałam się Technical Lead: nie zarządzałam ludźmi, ale pomagałam w projektowaniu technicznych rozwiązań tak dla siebie, jak i dla pracowników na stanowiskach juniorskich.

Następnie odszedł menadżer tego zespołu. Weszłam na jego miejsce, miałam pod sobą trzy osoby i byłam odpowiedzialna już za cały frontend tej aplikacji.

A później Google zaczął robić Clouda. To był przełomowy moment: Cloud szybko rośnie i firma cały czas w niego inwestuje, więc okazji do robienia nowych rzeczy i angażowania do tego nowych osób było coraz więcej. A ja jestem taka, że kiedy jest praca do wykonania, to po prostu biorę się do tej pracy. Dlatego mój zespół szybko rósł, po dwóch latach liczył 20 osób, a teraz jest ich 60. Działo się to dość naturalnie: robiliśmy jedną rzecz, a po jakimś czasie, gdy już była zrobiona, szukaliśmy kolejnych wyzwań i, jeśli była taka potrzeba, kolejnych ludzi. Teraz budujemy sześć produktów naraz.

Oczywiście, żeby to było możliwe, zespół musi robić dobrą robotę – dzięki temu organizacja nam ufa i jest gotowa powierzać nam coraz ambitniejsze zadania.

A jak budowałaś autorytet potrzebny do zarządzania zespołem?

Cały czas się uczę m.in. tego, jak stworzyć zdrową organizację i na jakich zasadach powinna ona działać. Niemniej nie myślę aktywnie o tym, że np. za rok chciałabym mieć w zespole 100 osób. Raczej skupiam się na tym, jak najlepiej mogę pomóc klientom, z tymi umiejętnościami i zespołem, którym dysponuję w danej chwili. Jeśli jestem gotowa podjąć się nowych zadań, zastanawiam się nad tym, jakie umiejętności powinniśmy zdobyć i czy ktoś nowy, w związku z tym, będzie mi potrzebny.

Google ma jakieś wewnętrzne wytyczne co do zdrowego i efektywnego zarządzania zespołem?

Firma prowadzi dużo badań, przede wszystkim wewnętrznych. W oparciu o nie buduje szkolenia i tworzy materiały dla menedżerów. Jedną z kluczowych rzeczy, jak wykazały te badania, jest to, żeby ludzie czuli tzw. psychological safety. Dużo się w tym sformułowaniu mieści, ale z materiałów, które dostajemy, już możemy dowiedzieć się konkretów: co myślą pracownicy w naszych zespołach, kiedy czują się w nich bezpieczni i jak najlepiej zmotywować ich do pracy. Bo przecież każdy motywuje się inaczej. Menedżer musi wiedzieć, jak to w ludziach odnaleźć i rozwijać. “Psychological safety” to również możliwość zaufania ludziom dookoła, w tym swojemu menedżerowi. To też oznacza, że masz jakiś plan rozwoju własnej kariery. Bo jesteś pewna, że, kiedy będziesz chciała robić więcej, firma ci to umożliwi. Z drugiej strony, jeśli będzie ci zależało na bardziej elastycznych godzinach pracy, np. z powodów rodzinnych, masz pewność, że Google wyjdzie naprzeciw tym potrzebom.

Najogólniej chodzi o to, że przychodzisz do pracy i czujesz się w niej dobrze, bezpiecznie.

Jak sprawdzić, co motywuje każdego pracownika, który z nich wymaga pomocy itd., gdy zarządza się 60 zespołami?

Mój zespół składa się z 5 podzespołów, którymi zarządzają menedżerowie, i to z nimi głównie mam kontakt. Dla mnie ważne jest, żebyśmy wszyscy czuli, że działamy w dobrej wierze i mamy ten sam cel. Dzięki temu nie boimy się nawzajem podważać swoich racji, spierać się, ale w zdrowy sposób. Mogę ci powiedzieć: “Słuchaj, twój pomysł naprawdę nie jest dobry. Powiedz mi, dlaczego, według ciebie, jest dobry, bo może czegoś nie wiem, albo ty czegoś nie wiesz”. Nie bierzemy takich rzeczy personalnie, bo gramy do tej samej bramki.

Dzięki temu łatwiej przychodzi nam też robienie rzeczy, które są umiarkowanie atrakcyjne. Bo, oprócz wymagających, innowacyjnych wyzwań, jest jeszcze po prostu codzienna robota, którą trzeba wykonać. Wspierając się nawzajem, łatwiej nam się z nią uporać i iść dalej.

Wracając do Twojego przemówienia z listopadowego Perspektywy Women in Tech Summit, robisz wrażenie raczej pewnej siebie. A mówiłaś o tym, że od początku kariery towarzyszy ci  “syndrom oszusta” (przekonanie, że nie jest się wystarczająco dobrym, żeby osiągnąć sukces, i że jest on efektem szczęścia czy sprzyjających okoliczności).

Myślę, że pewność siebie i “syndrom oszusta” nie stoją ze sobą w sprzeczności. Ja nauczyłam się żyć z tym syndromem: wiem, że on jest, ale on mnie nie kontroluje. Przez lata zrozumiałam, że mam umiejętności i stanowię wartość dla firmy, więc umiem już lekceważyć to, co “syndrom oszusta” do mnie “mówi”. A mówi: “Nie umiesz”, “Jesteś kiepska”, “Nie nadajesz się”. Tylko że ja nauczyłam się patrzeć na siebie oczami pracodawcy. Póki on uważa, że dostarczam wartość, to znaczy, że dostarczam wartość.

Mimo to “syndrom oszusta” bardzo mocno odzywa się wtedy, kiedy mam zrobić rzecz dla mnie nową. Nie boję się takich wyzwań i sięgam po nie, ale jeśli coś idzie nie tak dobrze, jakbym chciała, słyszę ten wewnętrzny, krytyczny głos.

Może “syndrom oszusta” ma tę dobrą stronę, że uczy pokory? Skłania do pogłębienia swojej wiedzy, zdobycia nowych umiejętności?

“Syndrom oszusta”, moim zdaniem, nie daje nic dobrego. Często jest mylony z tym, że ktoś jest skromny. Tylko że można być skromnym i nadal wewnętrznie pewnym własnej wartości.

W branży technologicznej jest wielu ludzi żyjących z tym syndromem. Częściej są to podobno kobiety, ale widzę też sporo takich mężczyzn. O tym problemie się nie mówi. Szkoda, bo, kiedy się o nim powie, jest dużo łatwiej! Nagle się okazuje, że nie jest się samemu. Po moim przemówieniu na Summicie podchodziło do mnie wiele osób i mówiło, że czują się tak samo.

W Google “syndrom oszusta”  występuje o tyle często, że każdy, kto tu przychodzi, ma na początku wrażenie, że otaczają go sami geniusze. Rzeczywiście, jest tu wiele osób bardzo zdolnych, ale to nie oznacza, że już nie jesteś jedną z nich albo że nigdy nie osiągniesz ich poziomu.

Plus: kiedy do Google przychodzą ludzie świeżo po studiach, którzy przez cały okres nauki szkolnej i uniwersyteckiej byli najlepsi, tu ich samoocena często spada. Słuchają innych pracowników, patrzą na powierzone im zadania, i mają poczucie, że brakuje im wiedzy czy umiejętności. Każdy z nas tak miał! Tylko że wiedzę i umiejętności zdobywa się w Google już w trakcie pracy, ponieważ firma realizuje projekty, za które nikt nigdy wcześniej się nie zabierał. Żadne studia cię do tego nie przygotują.

A lekarstwem nie jest ciężka praca? Patrzysz wstecz na swoją karierę i raczej sobie nie myślisz: “Za łatwo poszło”?

Pewnie tak, ale na samym końcu trzeba popracować nad tym, co się ma w głowie. Tym bardziej, że “syndrom oszusta” często idzie w parze z perfekcjonizmem, czyli chęcią robienia wszystkiego doskonale. A w pracy trzeba wiedzieć, kiedy rozwiązanie jest nie tyle idealne, co “wystarczająco dobre”, bo w branży techn trzeba poruszać się szybko, żeby zdążyć przed konkurencją.

To, co w kontekście “syndromu oszusta” zawdzięczam swojej karierze w Google, to jednak fakt, że jestem w stanie mówić o nim głośno.

A z takich dobrych psychologicznych rzeczy, które towarzyszą Twojej pracy: masz poczucie, że zmieniasz świat?

Oczywiście! Produkt, który zmienił moje życie, choć sama nad nim nie pracowałam – ale brałam udział w tworzeniu infrastruktury, dzięki której mógł zaistnieć – to mapy Google. Może to trywialne, ale jestem kiepska w rozpoznawaniu kierunków, nie umiem zapamiętać ulic i budynków, więc bardzo mi to ułatwia codzienne funkcjonowanie.

No i jest oczywiście Cloud, który zmienia to, jak działa biznes, jak działają duże systemy. Dostęp do mocy obliczeniowej do tej pory był ograniczony; mogły sobie na niego pozwolić firmy czy osoby, które miały dużo pieniędzy. Teraz może to zrobić każdy. Za niewielkie pieniądze można też samemu realizować pomysły z wykorzystaniem choćby machine learning; już nie trzeba być “hakerem” czy “supermózgiem”, żeby zrobić technologię, która działa. Dostęp do takich rozwiązań jest, również dzięki nam, większy i bardziej demokratyczny.

Co jest największym wyzwaniem dla Clouda?

Bezpieczeństwo. Dużo wysiłku wkładamy w to, żeby dane były bezpieczne. W zeszłym roku osiągnęliśmy istotny punkt, jeśli chodzi o zaufanie dużych firm: z badań wynika, że uznały one Cloud za bezpieczniejszy, niż prywatne centra danych. To dlatego, że przy Cloudzie pracują najlepsi obecnie specjaliści, którzy testują najnowsze rozwiązania z zakresu cybersecurity, i jest takich fachowców znacznie więcej, niż prywatna firma jest w stanie sama zatrudnić do takich zadań.

A z tematów “obok” pracy… Dlaczego zostałaś mentorką w programie Lean In STEM? 

Bo chcę pomóc ludziom, którzy są na początku tej drogi. Pomyślałam, że, kiedy zaczynałam pracę jako programistka, bardzo chciałabym spotkać obecną siebie i z nią porozmawiać (śmiech). Poza tym, kobiet w branży IT ciągle jest mało. Również ja i moja firma chcemy to zmienić, i to zaczynając od rzeczy najbardziej podstawowej: niskiej liczby dziewcząt, które decydują się na studia w tym kierunku.

Kolejnym problemem, o którym coraz więcej się mówi, są odejścia z branży kobiet, które już kilka lat w niej przepracowały. Polskich danych na ten temat nie ma, ale w USA to zjawisko dotyczy nawet 40 proc. kobiet w IT.

To niepokojąca liczba, ale przyczyny tego nie zawsze leżą po stronie branży. Owszem, są firmy, w których atmosfera jest zwyczajnie nieprzyjazna dla kobiet. Jednocześnie wiele z nas jest przekonanych, że nie da się pogodzić udanego życia rodzinnego z zawodowym, a przecież to nieprawda. Zarówno my, jak i ojcowie naszych dzieci, musimy nauczyć się myśleć inaczej o czasie spędzanym z rodziną i tym spędzanym w pracy, nauczyć się wspierać się nawzajem czy choćby negocjować elastyczne godziny pracy. Bo to oczywiste, że chcemy poświęcać uwagę swoim dzieciom, a zarazem nie wypaść z rynku, i są rozwiązania, które to umożliwiają. Musimy mieć wiedzę o nich i odwagę, żeby z nich korzystać.

Komentarze

Karolina Wasielewska

Pracuję w radiu i od czasu do czasu w prasie. Lubię: jesień, książki Lema, sporty przeróżne, koty, niespieszne pichcenie w wolne dni, czerwone wino, wesołe miasteczka, historie o superbohaterach, czasami Beastie Boys, a czasami Dianę Krall. Nie lubię: upałów, agresji, gotowania w pośpiechu i wielu innych rzeczy, których nie lubię, więc nie chcę nawet o nich pisać.